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Paroles d’Expert : Centraliser ou décentraliser la Veille et la gestion de l’information et du capital informationnel : points de vue croisés.

David Commarmond

Après de longs mois d’absence pour cause de pandémie, I-expo est l’un des premiers salons professionnel a enfin sifflé le retour de vie normale. Pour la première fois, une très attendue parole d’un représentant du secteur des Achats de Prestations Intellectuelles sera présent.

Très attendue, la dernière table ronde du salon organisée par Marie Madeleine Salmon comporte pas moins de 5 participants pour tenter de répondre à la situation de ce métier aujourd’hui et a son évolution centralisée ou décentralisée.

Et Si la réponse était plus complexe ?
Les intervenants issus de différents métiers œuvrant sur la gestion de l’information, nous ont livrés leurs constats.

L’expérience indéniable et réussie au CREDIT AGRICOLE :
Séverine NOYELLE à la tête d’une Cellule de veille au sein du Crédit Agricole depuis 2009, évoque l’intérêt de regrouper et de centraliser les compétences au cœur d’une cellule de veille. C’est une question de choix, stratégique. En l’espèce, la cellule de veille du CA est une petite équipe qui se partage le support de 200 personnes réparties sur tout le territoire. Cette cellule se positionne sur l’expertise et sur les compétences informationnelles nécessaires : comme supports aux équipes disséminées en région, dans les entités du groupe La cellule de veille aide notamment en méthodologie, et mutualise des compétences par exemple dans le domaine sémantique, des outils de veille employés.
 
Par exemple, la collecte de l’information en amont, qui peut devenir une difficulté en aval. La capacité à identifier les signaux faibles et à les analyser, qui peut varier en fonction du secteur, du sujet et de l’expérience métier. Cette organisation a été aussi remarquée chez d’autres clients par Arnaud Tupinier de Esprits Collaboratifs qui, néanmoins élargi les constats :
 
Constats : Aujourd’hui Les besoins des entreprises deviennent globaux l’organisation en mode transversal intelligent se pose :
 
Les Trois Constats relevés par Arnaud
  • Le fait que les besoins en veille deviennent globaux et touchent l’ensemble des métiers, qu’ils soient transverses ou non.
  • Le fait que le modèle traditionnel de la cellule composée de 2 à 5 professionnels de l’information trouve vite ses limites. Pour les toutes petites structures, un Monsieur Je-sais-tout, geek et disponible H24, relève plus du fantasme.
  • Le besoin de mutualiser, de rationaliser les moyens est une réponse pertinente aux enjeux informationnels actuels et à l’éparpillement des données dans les silos et les redondances informationnels. Cela à un coût. Un coût en économique, environnemental, une exposition accrue aux risques.
  
De ce fait, l’intelligence collective est sans doute le meilleur levier tant des performances individuelles que des performances et de la compétitivité de l’entreprise. Elle rayonne, elle touche l’ensemble des acteurs, elle ne se limite aux pratiques de veille mais plus généralement à l’expérience collaborateur de gestion de l’information et concerne donc également le Knowledge management, la gestion des connaissances et compétences, les espaces de partage de l’entreprise (réseau social, intranet…) et les outils qui adressent des verticales métiers (CRM, plateformes de social media listening, CMS, etc.)
 
En fait : développement d’une dynamique de veille décentralisée et collaborative constitue un véritable projet de transformation qui s’inscrit dans la transformation digitale des organisations, une transformation qui s’inscrit dans le temps, qui nécessite des moyens, de la volonté politique.
 
Arnaud Tupinier propose : trois grandes phases pour cette transformation et ancrer une démarche plus globale incluant la veille professionnelle :
  • Phase 1 : la mise en place d’un Audit des pratiques et besoins informationnels (ou des absences de pratiques) dans l’entreprise.
  • Phase 2 : la définition du projet (projet porteur de sens, répondant à des objectifs collectivement définis et partagés, s’adaptant à la culture et à l’écosystème numérique de l’entreprise, …), ce qui sous-entends de convaincre les acteurs du bien-fondé de la démarche et de lever les freins potentiels.
  • Phase 3 : de définir une gouvernance de projet : sponsoring, appui politique, modèle économique, quelle direction ?, quelle équipe ?, quel effectif porte et accompagne opérationnellement le projet?, quel agenda?, quels KPIs, ROIs et RONIs… quel outil et quelle offre de services pour soutenir le projet ?
 
Conduite de projet de l’entreprise dans son contexte :
L’offre de service : l’expression de besoins ; identification des besoins convergents ou en recouvrement, le développement des littératies / bonnes pratiques informationnelles (softs skills -compétences transverses), l’onboarding la plateforme de veille, , accompagnement des premiers usages,
soutient à l’émergence de communautés de veille, l’animation, la valorisation, mise en visibilité, etc.
 
Le ou les outils : quels outils seront mis en place ?, quelle expérience collaborateur de gestion de l’information cible, quels sont les « must have » d’une plateforme de veille réellement collaborative ?
Le modèle économique : centralisé en mode projet de transformation ou plutôt distribué avec une mécanique de refacturation en interne ?

Mickael Réault de Sindup, prolonge le constat surtout dans le contexte actuel post covid difficile pour les managers et qui se retrouve dans toutes les entreprises. Les entreprises doivent répondre à de nombreux défis et exigences parfois contradictoires, au cœur de ses questions : la RSE, la nécessité de rendre les entreprises plus vertueuses, plus inclusives, plus responsables écologiquement et environnementalement.
 
Mais aussi, les entreprises font face à un désengagement accru des salariés. C’est une vague de fond qui touche les ressources humaines, où il faut tout repenser et mettre en place des structures transversales faisant appel à l’intelligence collective.
 
L’intelligence collective pensée globale mais organisée de manière transverse et décentralisée va devenir un élément de compétitivité, d’innovation et survie.
 
Les entreprises qui ne saisiront pas ce changement, qui ne franchiront pas ce cap, sont aujourd’hui en souffrance, demain le seront encore plus. Et celles qui auront franchi ce pas auront un avantage capital. Ce changement est fondamental, car on passe d’un monde où l’on avait quelques décideurs entourés de quelques experts qui prenaient des décisions pour tout le monde et les décisions descendaient. Aujourd’hui, la complexité des problématiques est telle que le risque d’erreurs est d’autant plus importants. On a besoin de redonner du pouvoir, des marges de manœuvre aux acteurs locaux, qui sont sur le terrain.
 
Les compétences qui étaient autrefois détenues par une minorité doivent être aujourd’hui distribuées dans des unités décentralisées afin de coller au plus près du terrain et des besoins.
 
La veille, l’intelligence économique, ne sont malheureusement pas enseignées dans les cursus traditionnels de management, communication ou marketing. Le rôle du veilleur, du chargé de veille doit aussi se transformer et devenir un rôle d’accompagnateur, de formateur, d’animateur de cellules, afin que celles-ci deviennent plus autonomes. C’est ici que le rôle des RH et des autres départements décisionnels de l’entreprise tel que les ACHATS, reprennent tous leurs sens. Tous les départements et entités doivent être sensibilisés à ces nouveaux enjeux pour qu’elles puissent accompagner cette transformation et implanter au sein des entreprises le terrain favorable pour que ces compétences se développent, soient reconnues en interne, mais pas uniquement que comme travail collaboratif.
 
Définir les rapports entre le local et le global ?
Cela doit aller au-delà. Enfin plus généralement, il faut redéfinir les rapports entre le local et le global. Les deux sont complémentaires, elles s’alimentent l’une et l’autre. Le terrain peut faire remonter des signaux faibles, tandis que le global alimente de son côté les entités locales de veilles qui concernent toutes les entités locales, le but étant d’éviter d’avoir autant d’entités locales faisant le même travail (mutualisation des énergies, gain de temps).

Capital informationnel des entreprises : déterminer les projets,   éviter les silos : Norredine Lamriri, société EVERTEAM, Offre de KM.
Evoluant depuis vingt ans dans le domaine de la documentation et de l’information, Nourredine a vu les entreprises se couper de l’information et de la documentation en faisant disparaitre progressivement nombre d’entités, de services, de départements documentaires.
 
Ainsi ces métiers de la documentation, des archives et de la veille ont perdu du poids et du pouvoir dans les entreprises.
 
Cette situation questionne la capacité des entreprises à capitaliser l’information dans les entreprises. De plus, la multiplication des silos contribue à déprécier ce capital et ses corpus documentaires.
Ce qui fait qu’aujourd’hui beaucoup d’entreprises ignorent ce qu’elles possèdent en capital informationnel. Ainsi, les vestiges d’un réseau, des disques durs partagés laissés plus ou moins à l’abandon, sans réelle surveillance ou maintenance, deviennent une source de risques en cyber sécurité.
 
Des tera de données peuvent y être stockées et être perdues définitivement par défaut de maintenance ou de sécurité. Des coûts cachés et résiduels peuvent être maintenus, des doublons, des « au cas où », se sédimentent au fil du temps et alourdissent les coûts informatiques.
 
A titre d’exemple, dans certains Ministères, pour retrouver un document, ce n’est pas moins de deux heures d’interrogation de moteurs de recherche interne qui sont nécessaires pour le retrouver, et cela peut aller bien au-delà. C’est un enjeu réel et stratégique pour l’organisation car ce sont des milliers d’heures sur tout le personnel qui se perdent inutilement. En effet, pour réduire ce temps, il faudrait passer entre huit et dix minutes pour décrire ce document et alimenter ainsi le catalogage et l’indexation. Ces dix minutes sont souvent sacrifiées et malheureusement cela se répercute lors de la recherche d’informations ultérieure.
 
Le dernier thème est la problématique de la collaboration, il y a une dizaine d’années, quand on parlait recherche documentaire d’entreprise, seul les professionnels de l’information étaient associés au processus d’achat, les métiers étaient totalement absents car non associés et ce jusqu’au dernier moment, lors de la rédaction et publication de l’appel d’offre. Cela a complètement changé aujourd’hui.
Aujourd’hui, les métiers sont associés beaucoup plus tôt et c’est une évolution très positive et encourageante.

Paroles d’Expert : Centraliser ou décentraliser la Veille et la gestion de l’information et du capital informationnel : points de vue croisés.
François Tourrette représentant des acheteurs et créateur de la société BRAPI, animateur d’une communauté d’acheteurs de grands groupes. BRAPI réalise des Benchmark depuis depuis vingt ans dans le domaine des achats de prestations intellectuelles. Un chiffre, cela représente 60 milliards par an en France.
 
Le double rôle de la fonction ACHATS : Le responsable achats et son équipe : à la fois : demandeur de veille, et accompagnateur de projets de gestion de l’information.

Un acheteur, n’est pas qu’un acheteur, c’est aussi un facilitateur, c’est une fonction support qui a pour but de faire gagner du temps et de l’argent au service de ses métiers. En ayant accès à de l’information et de la connaissance utiles aux métiers. Bien sûr, il ne peut connaître tous les métiers, mais il doit apporter toutes les solutions possibles. Pour cela, il doit auditer les besoins de l’entreprise et rencontrer les personnels du service, les interviewer, pour comprendre leurs usages, leurs pratiques et leurs besoins. Une fois que ces besoins sont récoltés, il va faire une veille notamment marché afin d’identifier les fournisseurs capables d’y répondre. Cette opération est d’autant plus importante que de nombreux métiers se créée tout les jours et que les opérationnels qui pourraient faire un travail similaire ne le peuvent pas. Cette veille se devant être dynamique.

Les acheteurs ne peuvent non plus tout connaître, ils doivent se reposer sur des outils, les plus courants sont des bases de données fournisseurs, mais il doit les croiser avec une multitude d’autres sources internes (facturation, catalogues…) et externes (sites internet, sources diverses), permettant de dire que tel fournisseurs peut répondre à tel besoin.
 
Aujourd’hui trouver l’information, le contrat, les clauses techniques, avec un outils bien conçu et structuré est possible. Aujourd’hui, le besoin, le défi pour les services achats et les acheteurs est d’avoir un outil à jour, collaboratif afin que les métiers puissent apporter leur pierre et se sentir concernés , il doit être aussi personnalisé, permettre d’identifier toutes les étapes, de proposer un historique des informations.
 
Aujourd’hui ce que l’on voit, c’est que l’achat de prestations intellectuelles, demandent une attention et un traitement particulier, il faut presque être data scientiste pour pouvoir en définir toutes les facettes et opportunités de traitement.

En conclusion : Les intervenants réunis par Marie Madeleine Salmon et issus de différents métiers œuvrant sur la gestion de l’information, nous ont livrés leurs constats, et dessinés des pistes extrêmement intéressantes pour l’avenir.

 


Marie Madeleine Salmon, Consultante, chargée de veille et de gestion de l’information, PUBLICIS, Séverine Noyelle Crédit Agricole, Arnaud Tupinier d’Esprit collaboratif, Mickael REAULT, Dirigeant fondateur de, SINDUP , François Tourette Animateur & agitateur de la communauté des Responsables Achats de Prestations Intellectuelles depuis 20 ans. BRAPI.
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

Mickael Réault Arnaud Tupinier
Marie Madeleine Salmon Nordin Amery
François Tourette